High Output management 요약
생산 방법 적용, 관리 레버리지를 활용하며 최고의 성과를 추구하는 운동선수의 욕망을 직원들에게서 이끌어내면 대부분의 중간 관리자가 더 생산적으로 일할 수 있다고 확신한다. 그 조건은 세 가지다.
1.
생산 방법 적용: 관리자가 충분한 인풋을 모아 최적의 의사결정을 할 수 있게 만드는 것.
2.
레버리지 활용: 빠른 동의와 지지를 얻기 위해 소프트 스킬과 넛지를 사용하는 것.
3.
플레이어 관리: 원하는 것을 명확히 정의하고, 올바른 지표·피드백·보상으로 직원의 욕망을 이끄는 것.
1. 생산 방법 적용
•
관리자의 성과 = 자신이 관리·영향을 미치는 조직의 성과
◦
부서 업무 개선을 탐색하고, 회사·산업 전체의 흐름을 꿰뚫으며, 새로운 아이디어를 직접 시도해야 한다.
◦
덕목: 무질서에 대한 강한 인내심
◦
태도: 낙관주의자 되기
•
생산의 본질
◦
제조 = 예정된 시간 + 최적의 품질 + 저렴한 가격
◦
모든 생산은 재료가 공정을 거치며 더 큰 가치를 갖게 되는 과정이다.
◦
병목(Bottleneck)은 전체 업무를 좌우한다. 중요한 것은 정밀 계산이 아니라 과정 간 관계를 이해하는 사고방식이다.
•
지표 관리
◦
지표는 행동을 유도한다.
◦
원칙:
1.
없는 것보단 있는 게 낫다. 단, 결과물과 연결 필요.
2.
물리적(손에 잡히는)이고 계량 가능한 지표를 쓸 것.
◦
선행지표·트렌드 지표 활용이 중요하다. (예: 스태거 차트)
◦
관리자는 예측의 책임을 전적으로 담당자에게 전가해서는 안 된다.
•
생산성 향상 방법
1.
더 빠르게:
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공정 병행(달걀 삶는 동안 토스트 굽기)
•
비용과 시간이 가장 큰 단계(예: 채용 면접 프로세스)를 설계 중심에 두기
•
전화 인터뷰로 부적격자 미리 걸러내기
2.
레버리지:
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공정·조립·검사 단계를 거치며 재료의 가치를 높이는 구조 만들기
•
불필요한 단계를 제거하고 지표를 최적화하기
•
의사결정 모델
1.
자유로운 토론
2.
명확한 결정
3.
전폭적 지지
•
동의는 못해도 지지는 가능하다.
•
감정(자존심, 두려움 등)이 방해 요소다.
•
“동료 +1” 모델 같은 대안도 존재한다.
◦
여섯 가지 질문 체크리스트:
1.
무엇을 결정할 것인가?
2.
언제?
3.
누가?
4.
누구와 상의?
5.
누가 동의/거부?
6.
누가 알아야 하는가?
•
목표를 통한 관리 (MBO)
◦
O: 어디로 가길 원하는가?
◦
KR: 도착 여부를 어떻게 알 수 있는가?
2. 관리는 팀 게임이다
•
관리자의 결과물은 개인이 아니라 부서 전체 성과 + 영향 미치는 부서 성과다.
•
의사결정은 미래지향적 결정과 위기 대응으로 나뉘며, 둘 다 정보 수집력이 핵심이다.
•
관리자의 롤모델링
◦
부정적 사례: 결정을 미루거나, 지식·경험을 강요하거나, 실의에 빠지는 관리자.
◦
신뢰 기반에서 간섭과 조언의 균형을 맞춰야 한다.
•
회의와 1:1
◦
회의는 필요악이지만 필수.
◦
1:1 면담은 부하직원 주도의 회의여야 한다.
◦
부하직원 스스로 문제를 말하게 만드는 질문 기술이 중요하다.
•
의사결정 요령
◦
자유로운 토론 → 명확한 결정 → 전폭적 지지.
◦
결정사항을 실천하기로 했다면 반드시 지지받아야 한다.
◦
회의가 진행되지 않는 이유: 튀거나 멍청해 보일까 두려워 의견을 안 내기 때문.
•
계획
◦
진정한 결과물은 지금 실행해야 할 업무들.
3. 팀으로 이루어진 팀의 관리
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조직 형태
◦
미션 중심(지점별 권한) vs 기능 중심(중앙집중) → 대부분 하이브리드.
◦
전환 시 관리자의 운영 스타일과 조화를 이뤄야 자원 할당 갈등이 줄어든다.
•
통제와 문화
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관리자와 직원이 합의한 지침과 규칙을 따라야 한다.
◦
직원의 신념은 자유시장 원리보다 문화적 가치관에서 비롯된다.
4. 플레이어 관리
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일을 하지 않는 이유: ① 능력 부족(교육) ② 동기 부족(동기부여)
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관리자의 역할: 동기 있는 직원이 잘 활동할 수 있는 환경을 조성하는 것.
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스포츠 비유
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권투선수 조 프레이저: “권투가 제 직업입니다. 저는 제 일을 할 뿐입니다.”
◦
스포츠에 몰입하는 사람은 존중하면서, 업무 몰입자는 ‘아픈 사람’ 취급하는 편견을 버려야 한다.
◦
관리자는 코치여야 한다.
1.
팀 성공에 대한 믿음
2.
엄격하고 비판적 태도
3.
과거 좋은 선수였을 것
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업무 성숙도 (TRM): 직원의 단계에 따라 관리 방식을 달리해야 한다.
•
성과 평가
◦
관리자는 직원에게 무엇을 원하는지 명확히 정의해야 한다.
◦
단기 성과와 장기 성과를 구분할 것.
◦
잠재력 평가는 금물.
◦
성과 저조자는 사실·사례를 제시해 현실을 직시시켜야 한다.
◦
평가서 구성: 기간, 직무 내용, 당기 성과, 평가(강점/개선 필요 영역).
•
동기부여
◦
매슬로우 이론: 생리적 → 안전 → 사회적 → 인정 → 자아실현
◦
성취 기반 동기를 키우려면 결과물 중심 환경을 조성해야 한다.
◦
돈은 성취의 척도.
▪
절대 총액: 생리·안전 욕구 단계
▪
상대 비교: 인정·자아실현 단계
•
자아실현으로 이끄는 법
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게임의 규칙과 자기 측정 방법을 제공한다.
◦
경쟁의 장을 마련하면 성과가 높아진다. (인텔 사례)
◦
관리자는 직원 눈높이에서 업무를 보고, 직원이 경기장을 관찰할 수 있도록 지표를 설계해야 한다.
5. 관리 레버리지
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핵심
◦
무엇을·언제·어떻게 할지를 상황에 맞게 전환해야 한다.
◦
관리자의 말과 행동은 모두 넛지다.
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관리 생산성 향상 3가지
1.
실행 속도를 높인다.
2.
각 활동의 레버리지를 증가시킨다.
3.
레버리지가 낮은 활동은 줄이고 높은 활동은 늘린다.
•
레버리지가 높은 활동 예시
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한 명이 많은 구성원에게 영향을 미칠 때.
◦
간단한 말·행동이 장기간 영향을 미칠 때.
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독특한 지식·정보로 대규모 업무에 기여할 때.
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위원회·교육 등을 비공식 매개체로 활용할 때.
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활동의 결과와 미래
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현재 성과가 좋아도 인력 유출·조직 와해가 예상되면 미래 성과는 위태롭다.
◦
관리자의 성과 = 부서 성과 > 개인 성과.
◦
관리자의 평가는 부서 성과 이상일 수 없다.
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승진과 평가
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승진은 조직이 가치 있는 사람을 가장 명확히 드러내는 방식이다.
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평가 전달은 솔직·경청·배제 원칙으로.
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저성과자는 타인 비난만 반복하면 답이 없다.
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우수 직원은 단순히 ‘정당화’하지 말고 더 발전시킬 방법을 고민해야 한다.
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저성과자 개선 < 우수 직원 발전이 훨씬 중요하다.
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관리자의 가장 두려운 순간
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유능한 직원이 퇴사를 고민할 때.
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금전 보상이 아닌 인정 부족이 원인인 경우가 많다.
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퇴사 통보 시 첫 반응이 매우 중요하다.
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교육
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관리자의 가장 중요한 역할은 교육이다.
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교육은 롤모델이 될 수 있는 사람이 해야 한다.
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교육 리스트는 전화 예절부터 기업 가치까지 전부 포함해야 한다.